LVS Advisory

O caso central do portefólio Event-Driven assenta num processo de venda faseada. A alienação do negócio CCS à Amphenol por 10,5 mil milhões de dólares permitiu liquidar toda a dívida e pagar um dividendo especial de 10 dólares por acção; a venda subsequente do segmento Ruckus, por 1,8 mil milhões, prepara distribuição idêntica. Sanchez considera altamente provável que o negócio remanescente seja também vendido a breve prazo.

• Vendas de activos a converter dívida insustentável em distribuições aos accionistas
• Dividendo especial como via preferencial de devolução do produto das alienações
• Remainco pequeno e gerador de caixa como opção final sobre a venda total

Sanchez procura empresas que a generalidade dos investidores abandonou. A Vistance acumulou 10,5 mil milhões de dólares de dívida e um rácio de alavancagem líquida de 7,1 vezes ao comprar a BNS e a Arris, com a acção a cair de mais de 40 dólares em 2018 para menos de 1 dólar em 2024. A Hikari Tsushin viveu episódio equivalente, com a acção a perder 99% desde o pico das dotcom e o fundador a injectar capital próprio para a salvar.

• Consolidação alavancada como origem recorrente da deslocação
• Processo de venda conduzido pela administração como via de sobrevivência
• Recuperação conduzida pelo fundador no caso japonês

Sanchez aplica aritmética simples à Hikari Tsushin: subtraindo 1,3 biliões de ienes de tesouraria líquida e participações à capitalização bolsista de 1,6 biliões, restam 0,3 biliões atribuídos aos negócios operacionais, ou duas vezes resultados. Considera o valor notavelmente baixo mesmo para um conglomerado japonês, sobretudo dado o historial, a cultura e o alinhamento entre accionistas e gestão de topo.

• Capitalização de 1,6 biliões de ienes contra 1,3 biliões de tesouraria e participações
• Negócios operacionais implícitos a duas vezes resultados
• Complexidade do modelo de conglomerado como origem declarada do desconto

O que distingue a Hikari Tsushin, na leitura de Sanchez, é a alocação de capital: uma exigência interna de 30% de taxa interna de rentabilidade a cinco anos, cumprida ao ponto de a empresa cortar investimento na unidade de serviços públicos em 2026, com o excedente encaminhado para dividendos, recompras, aquisições e acções cotadas. Os capitais próprios capitalizaram a 17% ao ano em quinze anos contra 8% de crescimento da receita operacional.

• Exigência de 30% de taxa interna de rentabilidade a cinco anos em cada projecto
• Distribuição de cerca de 35% dos resultados em dividendos, com crescimento de 18% ao ano
• Redução de efectivos de 13 mil para menos de 4 mil pessoas com receita a crescer

Sanchez assume preferência pelos Estados Unidos por familiaridade com o tecido empresarial, o normativo contabilístico e o quadro legal, mas o mandato do Growth é aberto. Cerca de 81% da carteira está em acções cotadas nos Estados Unidos e os restantes 19% dispersos por Reino Unido, Canadá, México, Bermudas e Japão. A carteira de participações da Hikari rendeu 18% ao ano em nove anos contra 14% do Nikkei 225, a um múltiplo inferior a dez vezes resultados contra 22 vezes do índice.

• Repartição declarada de 81% em acções norte-americanas e 19% no resto do mundo
• Japão como primeira e única posição do gestor naquele mercado
• Práticas de gestão orientadas para o accionista descritas como raras no Japão